村田4月14日發(fā)布消息稱，旗下位于日本島根縣出云市出云工廠的一名員工在13日確診感染新冠肺炎，該工廠將于4月14-16日期間進(jìn)行停工，停工周期為三天。
據(jù)了解，出云村田制作所株式會(huì)社成立于1983年，是村田在國內(nèi)的主力生產(chǎn)工廠之一，主要生產(chǎn)汽車、移動(dòng)設(shè)備用的MLCC。對于工廠停工三天，村田方面表示，產(chǎn)品將由庫存來進(jìn)行供應(yīng)、交期上不會(huì)受到影響。
在2019年12月，該工廠還新建了一座廠房，是村田去年對多個(gè)生產(chǎn)基地進(jìn)行擴(kuò)建擴(kuò)產(chǎn)的一個(gè)項(xiàng)目之一，主要用于應(yīng)對下游手機(jī)和電子設(shè)備、電動(dòng)車、5G商用化等主要市場對MLCC需求擴(kuò)大。
值得一提的是，村田于4月4日在旗下最大的單一廠區(qū)——福井縣內(nèi)工廠武生事業(yè)所發(fā)現(xiàn)新型冠狀病毒確診案例，廠區(qū)因此從即日起停工至4月7日。
公告稱，工廠將停止運(yùn)營，所有員工回家待命。在家待命的員工人數(shù)約為5500人，其中有250名員工需要居家隔離14天。
最新消息稱，福井縣工廠在停工三天消毒后目前已進(jìn)行復(fù)工，村田方面表示未對生產(chǎn)造成影響。
“蘋果不能沒有村田，但村田即使失去蘋果仍能屹立不倒，”日本網(wǎng)絡(luò)新媒體News Picks點(diǎn)出了村田的關(guān)鍵地位。
然而這家全球龍頭，不但外人聽來陌生，就連在日本也因知名度不高，為了招聘人才還要在宣傳上勞心費(fèi)力。
其實(shí)，村田靠著不到米粒大小，售價(jià)不到1日圓的被動(dòng)元件，在2018年度一顆顆堆疊起將近1兆6千億日圓的營收，營益率更高達(dá)1.69%，是“超優(yōu)良企業(yè)”。
不過，時(shí)時(shí)追求自我突破的村田，卻在逐步退出標(biāo)準(zhǔn)品市場，將重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到解決方案，主攻5G通訊模組與高端的車載零件，也將是5G與電動(dòng)車時(shí)代不可或缺的關(guān)鍵玩家。
自1944年創(chuàng)業(yè)以來，既繼承了日本的工匠精神，又身段柔軟，隨著市場需求修正方向。但，真正造就它不敗神話的，卻是與傳統(tǒng)日本企業(yè)文化截然不同的“權(quán)力下放”作風(fēng)。
先看村田的產(chǎn)品力。其主力產(chǎn)品是積層陶瓷電容（MLCC），全球份額約在4成左右；第2名的三星電機(jī)在1990年代起急起直追，目前份額約兩成。
以“通用”電子零件廠自詡的村田，比起各國對手，包括美國、韓國、中國大陸、中國臺灣廠商各有所長，它則是同時(shí)跨足多項(xiàng)被動(dòng)元件，全球份額幾乎不是第一就是第二。其中，全球第一的產(chǎn)品，就貢獻(xiàn)了公司7成以上的營收。
堅(jiān)守技術(shù)，10年研發(fā)趕上手機(jī)普及潮
“創(chuàng)業(yè)70幾年，它不炒地、不做金融投資，只專注在『陶瓷工藝』一件事上。從全球來看也非常稀有，”在《日本零組件為何最強(qiáng)》一書作者村田朋博眼中，村田是一家“利基指數(shù)”超高的企業(yè)。因?yàn)椤芭c眾不同”，是創(chuàng)業(yè)之際就刻畫下的DNA。
創(chuàng)辦人村田昭，從父親經(jīng)營的小陶瓷廠發(fā)跡，是以京都的傳統(tǒng)技藝“清水燒”，制成零件絕緣子起家。但父親顧及同業(yè)情誼，不愿意輕易擴(kuò)張生意，一直到村田昭發(fā)現(xiàn)一種特殊陶瓷器，才獲得父親首肯，也奠定下只開發(fā)“獨(dú)特產(chǎn)品”的原則。
因?yàn)閳?jiān)守與眾不同，讓村田每年?duì)I收中約三分之一都來自新產(chǎn)品，研發(fā)投資金額也占營收的7%左右。做到這一切的關(guān)鍵，就在于垂直整合：從上游材料、設(shè)備機(jī)械、制造品管，全都由自己一手包辦。除了能夠削減成本，也是高獲利率、競爭力的來源。一切自制，就能將制程“黑箱化”，進(jìn)而樹立差異化的門檻。
這讓村田幾十年來一直維持龍頭地位。從1970年代，配合松下、 Sony電子產(chǎn)品一同量產(chǎn)以來，就是日本國內(nèi)電子零件一哥。接下來生產(chǎn)擴(kuò)大加上進(jìn)攻海外市場，以陶瓷電容來說，1996年度時(shí)就已占據(jù)全球50%市場。
電容器之類的被動(dòng)元件，當(dāng)初其實(shí)并非主流，在電子產(chǎn)品的回路中占比只有1成，沒有設(shè)備廠愿意投產(chǎn)，村田只有從生產(chǎn)線都自己組建。
直到1990年代左右，外界開始覬覦被動(dòng)元件的商機(jī)，日本的汽車、金屬、化學(xué)產(chǎn)業(yè)等，也紛紛出現(xiàn)嘗試進(jìn)場者。
“但是，公司還是存活下來了，”村田生產(chǎn)總部部長酒井范夫向NewsPicks解釋，“其他對手即使花了數(shù)年摸索，終究還是放棄，因?yàn)闊o法解決陶瓷龜裂的問題。”
原來電容器之中，必須同時(shí)包含陶瓷與電極。但陶瓷與金屬的“同時(shí)燒結(jié)”，兩者在高溫加熱下膨脹的程度不同，內(nèi)部便會(huì)產(chǎn)生縫隙。而村田長年摸索出的獨(dú)家技術(shù)，是將材料攤平，幾乎是以分子為單位的薄度，一層層的涂制。1顆厚度1公厘的MLCC，涂料就可以達(dá)1千層。
為什么村田即使堅(jiān)守技術(shù)堡壘，不斷提升產(chǎn)品的附加價(jià)值，仍能夠在產(chǎn)品普及化后，逃過下駟對手的低價(jià)攻勢？
因?yàn)橄噍^于電視等一般電子產(chǎn)品，消費(fèi)者寧可選擇低價(jià)而放棄高端功能；但隨著電子產(chǎn)品功能不斷進(jìn)化，被動(dòng)元件的附加價(jià)值也必須持續(xù)提升。因此高端產(chǎn)品不會(huì)輕易被低價(jià)品所取代，這也是iPhone需要村田的原因。
此外，村田對于產(chǎn)業(yè)趨勢的敏感，也功不可沒。例如手機(jī)價(jià)格下滑，開始帶動(dòng)普及化之際，就是被動(dòng)元件需求大增的時(shí)機(jī)。村田之所以在2010年代飛躍成長，就和 iPhone 4開始采用它息息相關(guān)。
“現(xiàn)在全球份額第一的產(chǎn)品，都經(jīng)過10年以上的研發(fā)，”現(xiàn)任會(huì)長兼社長村田恒夫曾表示。因?yàn)橐磺幸灾疲徽撏顿Y、培養(yǎng)人才的時(shí)間都非常漫長。很可能十年磨一劍，勝負(fù)卻決定在瞬間。
“不可能連續(xù)10球，棒棒都是全壘打。（若要等到確定接單才開始投資，）會(huì)失去速度感。”2015 年當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)總部長牧野孝次告訴《日刊工業(yè)新聞》。
為了維系“速度感”，更為了提升員工的工作意義，村田從2007年起，就進(jìn)行了改革企業(yè)文化的10年計(jì)劃。重點(diǎn)，放在打破企業(yè)的官僚體制，并把決定權(quán)交給現(xiàn)場的員工。
其實(shí)，雖然創(chuàng)辦人村田昭給外界一種強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)的印象，因?yàn)檎撬?dú)排眾議，村田才會(huì)提早布局海外，打下全球市場的基礎(chǔ)。但從創(chuàng)業(yè)初期開始，他卻主張權(quán)力下放，“把不擅長的交給下屬”。
公司發(fā)展初期，領(lǐng)導(dǎo)只有村田昭與弟弟村田治兩人，一人主技術(shù)、另一人主管理。在公司快速發(fā)展，又急缺中階人才之下，他們直接將子公司交給干部打理，讓子弟兵直接歷經(jīng)制造、人事、會(huì)計(jì)等經(jīng)營實(shí)務(wù)，成為村田獨(dú)特的人才培育法。
到了第二代，雖然大兒子村田泰隆接班仍維持權(quán)力下放的風(fēng)格，但隨著公司規(guī)模日益擴(kuò)大，組織僵化、官僚的“大企業(yè)病”也隨之浮現(xiàn)。
“自己不過是完成工作的道具罷了”、“公司雖然一直在成長，但自己卻不是如此”、“不知道自己制作的產(chǎn)品有何用處”，2005 年，村田對日本的 1 萬 4 千多名員工進(jìn)行問卷調(diào)查，這才發(fā)現(xiàn)，員工對于職場的不滿早已超乎想像。
為了擴(kuò)大收益與加快效率，在不知不覺間，村田的組織變成了“軍隊(duì)”，上司只是對著部下指示、命令、統(tǒng)治、管理。雖能夠加快判斷，每個(gè)人的聲音卻也因此被扼殺，公司里的閉塞感日益沉重。
為了讓溝通更加暢通無阻，村田嘗試各種跨部門活動(dòng)，包括公司內(nèi)實(shí)習(xí)、跨部門教室等等。而最終發(fā)現(xiàn)，能夠加快腳步，接近市場變化的，仍是回歸原點(diǎn)，充分對部下授權(quán)。
正因如此，村田恒夫才會(huì)表示：“社長要有一種意識，就是如何發(fā)揮員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、聰明才智和挑戰(zhàn)精神。這是做為社長最大的心愿。”
授權(quán)程度有多徹底？就算是一位37歲的小組長，也能像社長一樣，當(dāng)下與顧客交涉，而且直接做出判斷。例如，當(dāng)南韓的手機(jī)廠商反悔，希望能夠重啟3個(gè)月前取消的訂單，還要求在兩個(gè)月以后交貨，他立刻與制造、品管單位聯(lián)系，3天后就回復(fù)顧客“沒問題”。
“只是一心想著，絕對不想失去下了這么大筆訂單的大客戶，”當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的通信事業(yè)總部組長丹南裕一告訴《日經(jīng) Business》，“不管是哪種協(xié)商，原則上都不允許『回公司再商量』”。
就連企業(yè)之間的合作，甚至是產(chǎn)品的開發(fā)提案，也是聊開了就當(dāng)下拍板。當(dāng)然也有決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，卻被視為人才訓(xùn)練。
像丹南一樣擁有判斷權(quán)限的年輕員工，光在一個(gè)部門里，就有100人，村田最長愿意花上10年時(shí)間培養(yǎng)。
“對于事業(yè)總部長以下的決策，我的作用不過是最后同意而已，”村田恒夫認(rèn)為，自己不擅長的就交給屬下。尤其在產(chǎn)品階段，應(yīng)該如何制作、怎么修正，只有在現(xiàn)場的人最清楚，“我自身的任務(wù)就是，讓有能力的人才，在公司感覺到工作的意義。”
村田之所以能在第一時(shí)間立即滿足顧客，來自權(quán)力下放以及現(xiàn)場的對應(yīng)；但能夠早一步抓住市場趨勢，抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)投資生產(chǎn)，還歸功于對市場保持敏銳的“情報(bào)力”。
“因?yàn)槲覀兘K究是零件廠，絕不會(huì)制造最終端的商品（而成為競爭對手），因此能夠得到顧客，也就是消費(fèi)產(chǎn)品商的信賴，提供給我們最新的情報(bào)。”酒井范夫說。
現(xiàn)在手機(jī)需求是否趨緩？車載的零件市場是否逐步擴(kuò)大？村田位于電子產(chǎn)業(yè)的中、上游，因?yàn)楦掠谓K端產(chǎn)品多家廠商同時(shí)合作，更能居高臨下，提早獲取市場的動(dòng)向。這與軟銀集團(tuán)買下芯片IP公司安謀（ARM）的邏輯類似。
3月13日，今年69歲的村田恒夫，宣布在6月底將執(zhí)掌13年的社長一職，交棒給模組事業(yè)總部部長中島規(guī)巨，也在提前布局，為5G與電動(dòng)車時(shí)代做準(zhǔn)備。
“村田社長最重視的，就是技術(shù)者的好奇心，以及重視現(xiàn)場改善能力的企業(yè)文化。希望都能夠繼承下去。”新社長中島規(guī)巨對《日經(jīng)新聞》表示。
除了日本企業(yè)傳統(tǒng)的工匠精神，村田能長保全球第一，更在于它始終追求與眾不同，尤其是重視人才、勇于給予權(quán)力，讓第一線的人做決定，才能因應(yīng)更快速變化的市場。
來源：滿天芯、時(shí)代周報(bào)
